高収入で激務というイメージの経営コンサルティング（以下、コンサル）業界。近年特に学生からの人気が高い業界ですが、一方でその実態はなかなか知られていません。マッキンゼーやボストンコンサルティングなどいくつかの有名企業の名前は知られているものの、全体像を掴むことが難しいコンサル業界について、網羅的に説明し深掘りします。

コンサル業界については、外資系投資銀行と同様に、採用においては志望動機などが重視されないため、各社の企業分析は行わず、業界研究と業界内比較のみの掲載とします。
コンサル業界は非公開企業が多いため、分析が難しく、そもそも求められていない場合も多いです。とはいえ、国内系のシンクタンクなどでは志望動機を重視している企業もありますので、それらについては多めに紙面を割いて解説します。

業界概要

特徴

経営コンサルティングとは

コンサルタントの仕事は、企業が抱える問題を特定し、その解決策を提示するという性質から、しばしば「企業の医者」に例えられます。医者にも様々な種類があるように、コンサルタントの提供する価値も多岐にわたり、またその対象も企業のみならず、公共セクターへの政策提言などにも及んでいます。

コンサルティングの起源は19世紀末のアメリカで、フレデリック・テイラーが工場での生産性向上のための「科学的管理法」を考案し、数々の企業に導入して成功を収めたことに端を発します。コンサルティングはその後企業の生産性向上にとどまらず、企業の経営戦略、政策提言、リサーチ業務、IT化・デジタル化支援など、その領域を次々に拡大してきました。

現在、一般的な経営コンサルティング企業が提供する代表的な機能は、戦略、IT、デジタル、財務、組織、人事などのアドバイザリーです。また、近年ではアドバイザリーに留まらず、実行支援のフェーズを担う、あるいはアウトソースの機能を提供するファーム(コンサル企業)もあります。

コンサル業界の市場規模

コンサル業界の国内市場規模は、2019年現在8000億円程度です(※IDC Japanによる調査)。定義の仕方にもよりますが、この内半分程度がいわゆる経営・ビジネス関連のコンサルティングで、もう半分がIT・デジタル関連のコンサルティングです。

コンサル業界はこれから大きな拡大が予測されています。まず、コンサルティング業が盛んであるアメリカでは、その市場規模は5-10兆円と言われており、GDP比で見ても日本よりも遥かに大きいです。バブル崩壊後アメリカ式の経営への転換を進める企業も多い日本では、ますます需要が高まっていくでしょう。

また、近年ではIT・デジタルに関するコンサルティングが爆発的成長を遂げています。DX(デジタル・トランスフォーメーション)などに代表される新領域は今後より一層の発展が見込めます。

外資コンサル・内資コンサル

コンサル業界では、外資系ファームの存在感が大きく、「外コン」といった呼称もあります。 外資系の特徴は、グローバルに展開している強みを活かし、各国の過去の知見(ベストプラクティス)を日本に応用したり、日本企業の海外進出をグローバルなネットワークを活かしてサポートできる点です。

一方の内資コンサルは、日本企業の特徴をよく知り、日本企業に適した提案をしやすい点に強みがあるといえるでしょう。投資銀行業界と同じく、外資系のほうが一般に高い給与水準を提供していますが、その分人材の入れ替わりも激しいです。

とはいえ、実際の業務においては、外資・内資の違いはさほど大きくありません。また、デロイトトーマツコンサルティングのように、外資系にしばしばカテゴライズされるものの、外国資本が入っていないファームもあります。

プレーヤー

日本におけるコンサル業界のプレーヤーは、おおよそ以下のイメージになると思います。

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便宜上、上記のように区切っていますが、一つのファームが複数の機能を提供している場合や、異なる部門として運営しているファームもありますので、厳密には正しくありません。
例えばNRI(野村総合研究所)は日本最大級のシステムインテグレーターであり、かつシンクタンク機能を基盤に経営コンサルティング部門も保有していますので、IT・システム系のみの枠では捉えられません。また、PwCも戦略系のブーズというファームを買収していますし(現PwC Strategy&)、かつIT・デジタル領域にも強みを持っています。
詳しくは、業界内比較を参照してください。

業務内容

コンサルティングファームの業務プロセスは、簡潔に下図のように表せます。

※マウスオーバーで拡大

まず、職位については、上図左側のように大きく３つに分けることができます。ファームに入社した直後には、一般にアナリストというポジションが与えられます。このポジションでは主に、資料収集や調査分析・実行支援など、「自分の手を動かして」プロジェクトを推進することが求められます。


次に昇格すると、マネージャーというポジションが与えられます。マネージャーは、アナリストたちのマネジメントを行い、彼らが分析した情報をもとに、「クライアントの売上減少の主因は◯◯ではないか」「◯◯分野への投資が今後の成長を促すのではないか」といった、「仮説」を作成し、それをもとにクライアントへのプレゼンテーションの作成、及び作成の指揮をとることが主な仕事となります。


最後に、パートナーと呼ばれる役員クラスのコンサルタントは、主に営業活動を行います。営業活動は、通常の企業では営業部の社員が中心で、どちらかというと若手のウエイトが重い仕事であるというイメージがありますが、コンサルファームにおいては、ベテラン社員が担うことが多い点が特徴的です。

この理由としては、コンサルファームのクライアントの殆どは、一般的な企業(いわゆる事業会社)の社長、役員、部長クラスであり、彼らの抱える課題や、「困りごと」の相談に乗るという性質上、ファーム側も役員クラスの人間が中心となって、プロジェクトの受注を図ることになるためです。また、パートナークラスのコンサルタントは多くの人脈や知名度を持っているため、事業会社のキーパーソンからの相談が舞い込みやすいことも理由の一つです。




コンサルファームのプロジェクトの流れを表したのが、上図右側です。プロジェクトはまず、経験豊富なパートナーがクライアントの事業会社の問題点を聞き、「この問題を解決してほしい」という形で受注するところからスタートします。なお、受注に際しては、クライアント側もなるべく良い提案を、低価格で行ってほしいため、コンペ(コンペティション)方式で、いくつかのコンサルファームに提案の概要作成を依頼した上で、最も良い提案をしたファームを採用するというやり方が採られることも多いです。

職位の呼称については実際には様々なものがあり、また上記の３つよりも細かく別れていることが多いです。例えば、アナリストの職位については、ジュニア/シニアアナリスト、ジュニアコンサルタント、主任、副査など、様々な呼称や区分けがありますし、マネージャー以降も同様ですので、各ファームのサイトなどを参照してください。

また、昇格のタイミングについても、多くのファームは実力主義を採っており、何年在籍したから昇格、ということではなく、上級の職務をこなせる実力を認められた時点での昇格となる場合が多いため、上記の年数は大体の目安となっています。

求められる人物像

コンサル業界で求められる人材像の特徴は大きく２つあります。まず、高い論理的思考力です。コンサル業界では、顧客企業が答えを出せない課題を考え、問題解決をしていく必要があります。そのため一般的なイメージ通り、高い論理的思考力が要求され、その有無をケース面接などでジャッジされます。

それに加え、コンサル業界では顧客との議論・プレゼンテーションのいずれの場面でも、高いコミュニケーション力を要求されます。そのため、論理性一辺倒ではなく、高い傾聴力と共感性も兼ね備えた人材が求められています。

コンサル業界の構造変化

コンサル業界は現在変革期にあり、その構造自体が変化しつつあると言えます。
その変化とは、第一に、

戦略案件の相対的縮小

です。戦略コンサルティングは、以前は情報分析・仮説構築・提案といったロジック・フレームワークを用いたシンプルな案件でも十分にバリュー(価値)を発揮できました。
しかし、現在は例えば情報分析一つをとっても、ネット上に膨大な情報があり、SPEEDAのようにその分析まで行えるツールも日々進化しています。>
また、戦略コンサル出身の人材が企業の経営企画部門などにも多く浸透したことで、多少の戦略コンサル案件であれば内製化できるというような企業も多く、全体的に

戦略コンサルティングがコモディティ化

しつつあるのが現状です。

第二に、

ITコンサルティングの隆盛

です。現在のIT化の流れから、ITはコンサルティングの一要素(こういう戦略を取るからこのシステムが必要)を超えて、IT化それ自体が目指されることも少なくない状況です。DX(デジタルトランスフォーメーション)という社内外の情報・プロセスをデジタル化するというのもトレンドの一つです。また、業務自動化システムであるRPAなどの導入補助の案件も急増しています。


こうした変化を踏まえた、コンサルティング業界のトレンドは大きく二つあります。
一つ目は、

領域拡大

です。戦略立案のみならず、実行フェーズまでを一気通貫で行ういわゆる

「ハンズオン支援」

の流れです。戦略の提示のみでは価値が出しにくいとはいえ、その実行までサポートすることには高い価値があり、各ファームが経営・ITの分野での実行フェーズにも力を入れています。ボストンコンサルティングなどが特に注力しています。

二つ目は、

多角化

です。具体的にはITコンサルの買収やデザインファームの買収です。ITについては言うまでもなく各社取り組んでいます。デザインについては、前述の通り、”左脳的”なファクトアンドロジックがコモディティ化する中で、他社との差別化には、より”右脳的”なデザイン思考を取り入れることが重要と考えられています。デザイン思考とは、例えばUI/UXの設計など、消費者が「なんとなく」してしまう行動、「なんとなく」の選好といった、ロジックで割り切れない分野の強みのことです。デザインファームの買収は特にマッキンゼーが注力しています。

三つ目は、

高機能化（ファンド化）

です。戦略の提示に留まらず、実際にエクイティファイナンスを行いリスクを負って経営を行い、支援の価値をより高機能化させています。ファンド化は特にドリームインキュベータが注力しています。

これらの構造変化を各ファームがどのように捉えているかは、業界比較ページの「主要プレーヤーの強み・トレンド」の部分に詳しく記載してあります。