日立製作所
日本の電機メーカーのトップである日立製作所について研究を行います。
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会社概要
会社概要
1920年設立（1910年創業）
資本金約4,588億円
従業員数 単体約33,490名 連結約295,941名
事業内容(事業部門)
モビリティ、ライフ、インダストリー、エネルギー、ITの5事業に各種主要子会社4社を加えた9事業。
下図の通り、2019年度よりセグメントを変更している。ここから、デジタル化と社会インフラへの選択と集中が読み取れます。
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歴史
前身は、現在の茨城県日立市にあった銅と硫化鉄鉱を産出する久原鉱業所日立鉱山。日立鉱山で使用する機械の修理製造部門が、1910年に国産初の5馬力誘導電動機（モーター）を完成させて、1911年に日立鉱山から独立し日立製作所が設立されました。
日立鉱山を母体として久原財閥が誕生し、久原財閥の流れを受けて日産コンツェルンが形成されました。日立製作所も1920年には完全に独立し、その後、変圧器や電圧計といった電力関連から製品の製造を拡大していきます。発展を続け、やがて日本最大規模の総合電機メーカー、そして世界有数の大手電機メーカーとして発展しました。
その特徴は、「技術の日立」にふさわしく、創業者・小平浪平以降、歴代の社長は全て技術畑出身であることです。また、歴史的に、電力を中心とする産業インフラ分野に強みと伝統があります。
財務分析
日立製作所が様々な会社を連結させており、日立製作所の決算=日立グループの決算と捉えることができる。また、日立製作所側も、日立グループの決算としている。
基礎データ
9兆円超の売り上げと2-5千億円規模の（親会社に帰属する）当期純利益と、水準は日本を代表する企業です。一方で、利益が減少傾向にあります。
※単位：億円
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部門別収益
情報通信が最大であり、デジタル化を進めていることが分かります。生活エコシステムやオートモーティブは利益額が小さく、社会産業システムをはじめとして、産業向け事業、インフラ事業が大きいことがわかります。インフラ事業への集中が読み取れます。
全体としては、各部門で一定の利益を上げており、バランスの取れた利益構造となっています。このため、バランス、デジタル、インフラ、がキーワードとなりそうです。
※単位：億円
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地域別売上
国内：海外割合がおおむね5:5で、グローバルマニファクチャラーといえる水準。特にアジアに強く、北米や欧米も1兆円を超えており、地域ポートフォリオもバランスが取れているといえます。
※単位：億円
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※単位：億円
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開発費
開発費は3,200-3,300億円と安定的に推移しており、純利益の増減にかかわらず純利益よりも多い年もあり、技術の日立と言われる技術への投資を惜しみなく行っている。部門では、建設機械以外はおおむね同額の開発費でありバランスを取っています。
※単位：億円
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企業ストーリー
日立製作所は、企業理念や創業の精神を、現代的なビジョン・ミッション・バリューのフレームワークにして、日立グループ・アイデンティティと定義しています。ただし、その階層はミッション→バリュー→ビジョンと独特です。
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ミッション
日立製作所の根幹である、モノづくりへの宣言です。それも、「自主」という言葉を盛り込んでいるところに、誇りを感じ取れます。
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技術の日立と称され、歴代社長がすべて技術畑出身である点も、このミッションに起因していると思います。また、研究開発費の絶対額や売り上げに対する割合が、電機メーカー内でも最大である点もここに起因しています。
バリュー
内容を見てわかる通り、王道のバリューです。和と誠をもちながらも、創造性や先進性を意味する開拓者精神をも兼ね備える、といういわば普遍的に理想的なバリューです。場所や業界や商材など偏りや制限が一切ありません。
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つまるところ全世界から日立製作所のモノづくりを通じて「信頼」されることを目指していると読み取れます。したがって、最も重要なキーワードは「信頼」になるとおもいます。堅実という意味合いではなく、安定的で積極的で創造的という意味での信頼です。
各グループの利益バランスがとれており、特定の収入減や領域に偏らず、収益の挙げ方が非常に安定している現在の状況は、この王道といえる企業理念に依拠して経営が行われていることの証左でもあります。したがって、「バランス」が重要なキーワードと言えそうです。
ビジョン
社会課題を対象とすることや活気あふれる世界を目指すことに誠が現れており、モノづくりを進化させ「イノベーション」という方法で応えることに開拓者精神、チームワークとグローバル経験の二点が強みである点に「和」が読み取れます。
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総じて、創造性や先進性とバランス感覚の二点を重視している王道的企業ストーリーという印象を受けます。
企業ストーリーで使用される言葉を分類整理すると、下図のように表現することができると思います。
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中期経営計画
日立製作所は、2019年に2022年に向けて4年間の中期経営計画を発表しています。
方針
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日立グループ・アイデンティティを踏まえて、将来目指す姿として、「社会イノベーション事業会社」になるという宣言をしています。
社会イノベーション事業とは、「社会インフラ領域を中心に、最新のデジタル技術をもとに、Operational Technology、ITプロダクト、システムを組み合わせ、さらにワールドワイドなパートナシップをもとにオープンイノベーションにより、トータル・デジタル・ソリューションを提供し、社会課題を解決する事業」と定義されています。
戦略
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「経済価値・社会価値・環境価値」の三価値の実現を掲げています。それぞれの目標値の設定まで行っていることが特徴的です。なお、三価値の表現は三菱商事と同じです。そのために、必要な能力を定義しています。
施策
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そのための主要な方法は、上図の通りです。この方法論をLUMADA（illuminate + DATA）と名付けています。もはや製品を作るのではなく、製品への実績や知見を活かし、デジタル×リアルによるソリューションを提供する方法論となっています。
今回の中期経営計画期間で、IT(LUMADA)を中心に2-2.5兆円の投資を行うとしています。
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対象事例が乗っておりました。基本的にはリアルとデジタルを連関し、スマート化させるという内容です。
総じて、デジタルとリアルの連関に注力すること、そのために特にIT部門に注力すること、その対象は社会インフラが中心であること、が分かります。
バランスが重要な会社であることが財務状況からも企業理念からも読み取れましたが、ここでも、産業インフラを全方位的に対象としながら、開拓者精神に基づき、次代の中心となるデジタル、デジタル×リアルにフォーカスしていく、という企業理念に基づく事業ポートフォリオを目指す姿が読み取れます。
求める人物像の推察
求める人物像
企業ストーリー、歴史、財務分析、中期経営計画を統合すると、、求められている人材は、総合的な連携・共調により新しい何かを生み出す統括的イノベーターです。
リアルとデジタルを連関させ、外部と内部の力を合わせ、統合し、イノベーションを創出させることのできる人材です。
したがって、創造性があり、俯瞰的知力に優れ、困難に打ち勝ち、統合したことで新しい価値を生むイノベーションを具現化する実行力があることが求められます。
また、企業理念や財務状況からは、地に足の着いたバランス感のある人材という点も読み取れます。ベンチャー業界が欲するような攻めだけが得意な経営人材ではなく、安定し着実性も兼ねそろえた経営人材が欲しいということだと思います。
したがって、創造性とバランス感覚に富んだ繋ぎ合わせて新しい価値を生むイノベーターであることを示す必要があると思います。
キーワード
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まとめ
企業理解イメージ図
これまでの概要、歴史、財務分析（ビジネスモデル）、中期経営計画、企業ストーリーを構造化し、イメージ図に落とし込むと下図のようになります。
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幅広い、インフラ、技術力、といったイメージだと思います。
このイメージを分解すると、創造性とバランスです。社会に貢献する、それをイノベーションを通じて行う、ということに分解できます。
なぜこのキーワードになっているかというと、
①自主技術開発の歴史
②産業インフラとデジタルに強く、世界中で展開している財務状況
③社会イノベーション事業を行う将来計画
から、構成されたものです。
そのような歴史・現在（財務・ビジネスモデル）・未来（中期経営計画）となっているのは、企業ストーリーが自主技術の開発、そして社会課題にイノベーションで応えるものとなっているからです。
業界内での志望理由
企業分解イメージ図を踏まえ、現在・未来・企業ストーリーの3階層を焦点に、業界内で同社を志望すべき理由を考えます。
1.業界No.1
（現在＝財務状況から）長年にわたって総合電機業界の一位でありつづけている。
2.社会イノベーション事業という方向性
（未来＝中期経営計画から）デジタルとリアルを連関させ、グローバルかつオープンに、技術と実績と知見を活かして、社会課題へソリューションを提供してくという方向性。社会的な意義と革新性を求める人材にはうってつけの事業方針。
3.創造性とバランスを備えた企業風土
（企業ストーリー・未来・現在から）創造性と安定性のバランスが完璧にとれているところに特徴があります。その表れが中期経営計画にあります。バランス能力に優れた洗練された人材に成長できる環境があります。
宿題：各社のHP、IR資料、中期経営計画を熟読し、理解を深めましょう。
【出典】：2019年12月同社HP、2019年12月まで発表の同社決算短信、中期経営計画、その他同社公表資料